對話越多，多樣性就越明顯。TANAKA Holdings副總裁兼代表董事Tomohiro Ishii執行官

從技術人員到管理層。當務之急是全球化

市石聰是田中控股株式會社的代表董事、執行副總裁兼公司董事。他於1985年加入田中貴金屬工業金屬株式會社。先後擔任市川工廠廠長、湘南工廠廠長、化學及回收事業部總經理及董事，2012年晉升為常務董事，2014年晉升為高級常務董事。 2018年，他被任命為Metalor Technologies International SA（總部位於瑞士）的董事（現任）。 2020年6月，他成為田中控股株式會社的董事兼高級常務執行官、業務戰略事業部總經理。 2022年3月，他成為LT Metal Co., Ltd.的董事（現任）。 2024年1月，他成為田中控股株式會社的代表董事兼執行副總裁（現任）以及田中貴金屬工業金屬株式會社的代表董事兼執行副總裁（現任）。照片由高木有榮拍攝。

───請告訴我們您的職業生涯。

市石聰（以下簡稱市石）：22歲加入公司後，我被分配到千葉縣市川工廠的生產技術部門，擔任化學工程師，負責開發貴金屬回收提煉回收。能夠從基礎研究到產業化全程參與，這段經歷對我來說極為寶貴。我在這個領域磨練了十年。

之後，我從工廠管理轉向品質與分析管理，先後擔任市川工廠廠長、湘南工廠廠長、化學品回收事業部總經理。 2018年，我被派往瑞士，擔任Metalor Technologies International SA（以下簡稱Metalor）的董事，任期兩年。 Metalor是一家提煉及貴金屬製品生產銷售公司，於2016年成為我的全資子公司。我在瑞士累積的經驗，如今正被我運用到全球管理工作。

─── 2024年1月，我被任命為代表董事兼副總裁兼執行官，但我也被任命為業務戰略總部和工業業務總部的負責人。

市石：目前，我主要負責三項工作。第一是製定產品開發的指導方針和方向，這將塑造公司的未來。第二是推動全球化管理，促進美達樂與田中貴金屬集團的整合。第三是協調各部門與現有工業業務相關的活動。

我們感到，如果田中貴金屬集團不繼續推動全球化進程，未來將面臨危機，甚至走向衰退。原因在於我們原先的業務結構－在日本設有工廠，產品出口到亞洲。今後，除非我們建立起一套能夠讓我們在更靠近市場的地方進行生產的體系，否則我們將無法在全球競爭中生存下去。

​回收是我們業務策略中極為重要的組成部分，尤其對於像我們這樣經營貴金屬產品的公司而言更是如此。我們目前面臨的挑戰是盡可能縮短從產品生產到回收週期，也就是貴金屬的儲存時間。為了實現這一目標，整合生產基地和回收工廠至關重要。我們在靠近客戶的地方生產原料，同時回收和回收廢料。我們相信，在全球範圍內建立並加速這一循環對於我們未來保持競爭力至關重要。

湘南工廠時代註意到員工的聲音並設計了說話方式

───在您作為技術人員開始參與管理的過程中需要進行什麽樣的意識改革?

市石:我自己一直沒有感到差距。這可能是因為我們始終意識到技術開發過程中的商業觀點。我們與客戶會面，與銷售部門合作，直接了解客戶需求，技術趨勢和業務趨勢，並將其反映在開發中。我認為這種經歷對管理非常有用。

關於人員管理，有必要根據環境的變化調整我的方法。在Ichikawa工廠時代，這是第一個管理經驗，每個人都認識，現在我認為沒有太多的多樣性。通過阿吽的呼吸互相溝通，即使使用稍微強硬的語言也能互相理解的感覺。

然而，當我搬到湘南工廠時，“Ichishi先生說話很緊張”。我註意到我不能像過去那樣在高度同質性的環境中領導。隨著位置的增加，強烈的表達直接傳播，所以你必須從相當“甜蜜”開始。我了解到有必要了解對方如何看待自己，並採取一種讓對方感到安全的方式。

具體來說，通過談論目的，解釋背景，然後遵循請求的順序，我們努力避免誤解並進行有效的溝通。失敗仍然很常見。

即使是現在，當我回到家並反思一些評論時，我認為下次我會說出不同的說法。反復試錯。

促進多元化、公平性和包容性以及改變組織文化的努力

攝影/高木亞麗

──我聽說你作為Metallow的董事被派往瑞士兩年，但組織文化是否存在差異?

市石:上任後讓我吃驚的是工作生活平衡的想法和日本完全不同。我覺得白領的生產力是我們的兩倍多。雖然非常珍惜私人生活，但我會在大約7個小時內堅定地完成工作。不那樣做的話就會被解僱，是這樣的環境。

​通過持續努力，利用IT係統，區分和標準化人們不必做的工作來提高效率。如何做出決定是合理和快速的。你認為即使多少有點錯誤，盡早決定在商務上也是有利的。

在日本，它往往會陷入過度的協議制和完美主義，試圖將錯誤降至最低。例如，即使在資本投資決策中，也存在過度關註細節的傾向，並且該過程需要時間，這可能會錯過商機。特別是對於總部功能，這種速度感非常重要。

另一方面，人們常說，由於引入民主和多樣性，決策將被推遲。但是從瑞士的經驗來看，我覺得不一定是那樣。他們也經歷了民主的過程，但是當最高層最終做出決定時，每個人都遵循它。美國公司也有類似的趨勢。

在日本的情況下，個人意見可能會在決定後繼續出現，因此事情往往會遲到。在某些情況下，日本的方法在個人優化方面可能更好，但總的來說，我覺得業務損失的可能性很高。

───您認為組織決策過程的未來方向是什麽?

Ichijo:為了加強組織，我認為快速決策並培養一種快速遵循既定方向的文化。但是，作為前提，必須創造一個能夠提出各種意見的環境。最高層負責維護這樣的環境。

更重要的是，要確保此討論的分集。目前，我們公司的管理委員會和集團管理委員會幾乎由男性組成。董事會中有女性作為外部董事參加，基本上是以男性為中心的組織結構。這種情況很難在短期內發生巨大變化，但我們認識到需要逐步改革。

對話越多，你就越能看到“你還沒有理解”

攝影/高木亞麗

───為組織變革做出了哪些具體努力?

市石:我認為特別重要的是增加年輕女性員工參加幹部會的機會。目前，男性員工是中心，女性員工體驗管理決策過程的機會有限。改善這種情況可能會促進女性長期成功。

此外，在育兒方面，我們正在加強促進男性參與育兒的努力。如果我被告知我將休一個月的育兒假，我會說「是不是有點短?」。只是，女性職員中也有抱有「我想重視以孩子為中心的家庭，所以希望丈夫專心工作。」這樣想法的人，我覺得認真聽取每個人對工作生活平衡的希望和想法是很重要的。

而且在公司制度方面也在推進改革。在過去，很難獲得當天的帶薪休假，並且對轉移休假制度有限制，因此撫養孩子的員工很難突然休假。改進了這一點，更改係統，以便從2024年開始更靈活地獲得帶薪收入做了。

我們還加強了與員工的溝通，除了總統領導的市政廳會議外，自2020年以來，我還定期與我所掌握的工業業務經理和領導者進行1對1我去了。此外，在過去一年中，我們增加了與普通員工交談的機會。

──你為什麽考慮增加與普通員工的對話?

市石:具體的契機是2023年實施的員工問卷調查。我們沒有認識到的各種意見，對管理層的嚴厲聲音和問題凸顯出來，整個管理層都感受到了「如果我們不了解現場的實際情況，我們就無法正確管理」的危機感。

關於調動工作的措施也是如此。到目前為止，我們公司的搬遷有“單程票”方面，有些情況下我們在一個海外基地停留了10多年而沒有被告知之前的計劃。這種長期不確定的工作調動，會使員工的人生設計變得睏難。

在Metallow,有在調動工作或去海外赴任時，事先規定好期限簽訂合同的慣例。在日本也是三到五年的前景，我認為如果可以引入這樣的係統。

我們的目標是創造一個環境，每個員工都可以作為自己職業生涯的所有者，獨立設計自己的生活，不分性別。在未來，為了增加海外國家員工的任命，建立一個可以在全球範圍內使用的機制至關重要。我相信加速這一運動將有助於保持全球公司的競爭力。

與員工對話的重要事項

攝影/高木亞麗

──Ichii先生正在接受MASHING UP提供的DEI教育應用程序“ MASHING UP LEARN”。

市石:這是一個全面了解多樣性的好機會。作為個人，我想集中註意力，所以我一次做了一個小時，而不是推薦的“每天5分鐘”風格。我認為像測驗類型遊戲這樣的方法很有趣，內容很容易學習。另一方面，有些場景感到程序的答案與我的觀點之間存在差距。這可能是處理多樣性的計劃獨有的問題。

我覺得參加「MASHING UP LEARN」計畫讓我能夠客觀地反思公司目前在多元化、公平性和包容性（DE&I）方面的推廣情況。例如，在與正在撫養孩子的女員工溝通時，我曾經問過一位申請出差的女士，她是否可以出行，當時我以為這是公司考慮周全的，但後來我意識到，實際上，在某些情況下，這種考慮本身並不重要。如果我們把所有人都歸類為“正在撫養孩子的女性”，就忽略了每個人平衡工作和育兒的方式各不相同。我們需要細緻地了解每個人，而不是基於先入為主的觀念去評判他們，並將這種個人化對待融入公司文化中。

───最後，請告訴我們Ichii先生想要首先解決的問題以及我想要珍惜的事情。

市石:這仍然是與員工的對話。通過對話了解個體員工的思維方式和情況，並將其反映在公司的管理政策和措施中，將有助於未來的發展。

通過反復對話獲得的最大意識是“我仍然無法理解員工的想法和公司的實際情況”。這是我自己的任務，但我認識到管理層應該解決的重點。

在對話中，不要插嘴，不要引導。我會記住不要談論個人情況，這樣說話的人就不會處於不利地位。到目前為止，有很多案例被稱為“語言緊張”，但我認為我在創造員工可以輕松交談的氛圍方面逐漸有所改善。

作為2030年對話的裡程碑，我們的目標是每個小組都有不同的領導者。

引自: MASHING UP