对话越多，多样性就越明显。TANAKA Holdings副总裁兼代表董事Tomohiro Ishii执行官

从技术人员到管理层。当务之急是全球化

市石聪是田中控股株式会社的代表董事、执行副总裁兼公司董事。他于1985年加入田中贵金属工业金属株式会社。先后担任市川工厂厂长、湘南工厂厂长、化学及回收事业部总经理和董事，2012年晋升为常务董事，2014年晋升为高级常务董事。2018年，他被任命为Metalor Technologies International SA（总部位于瑞士）的董事（现任）。2020年6月，他成为田中控股株式会社的董事兼高级常务执行官、业务战略事业部总经理。2022年3月，他成为LT Metal Co., Ltd.的董事（现任）。2024年1月，他成为田中控股株式会社的代表董事兼执行副总裁（现任）以及田中贵金属工业金属株式会社的代表董事兼执行副总裁（现任）。照片由高木有荣拍摄。

───请告诉我们您的职业生涯。

市石聪（以下简称市石）：22岁加入公司后，我被分配到千叶县市川工厂的生产技术部门，担任化学工程师，负责开发贵金属回收提纯回收。能够从基础研究到产业化全程参与，这段经历对我来说极其宝贵。我在这个领域磨练了十年。

之后，我从工厂管理转向质量与分析管理，先后担任市川工厂厂长、湘南工厂厂长和化学品回收事业部总经理。2018年，我被派往瑞士，担任Metalor Technologies International SA（以下简称Metalor）的董事，任期两年。Metalor是一家提纯及贵金属制品生产销售公司，于2016年成为我的全资子公司。我在瑞士积累的经验，如今正被我运用到全球管理工作中。

─── 2024年1月，我被任命为代表董事兼副总裁兼执行官，但我也被任命为业务战略总部和工业业务总部的负责人。

市石：目前，我主要负责三项工作。第一是制定产品开发的指导方针和方向，这将塑造公司的未来。第二是推进全球化管理，促进美达乐与田中贵金属集团的整合。第三是协调各部门与现有工业业务相关的活动。

我们感到，如果田中贵金属集团不继续推进全球化进程，未来将会面临危机，甚至走向衰落。原因在于我们原先的业务结构——在日本设有工厂，产品出口到亚洲。今后，除非我们建立起一套能够让我们在更靠近市场的地方进行生产的体系，否则我们将无法在全球竞争中生存下去。

​回收是我们业务战略中极其重要的组成部分，尤其对于像我们这样经营贵金属产品的公司而言更是如此。我们目前面临的挑战是尽可能缩短从产品生产到回收周期，也就是贵金属的储存时间。为了实现这一目标，整合生产基地和回收工厂至关重要。我们在靠近客户的地方生产原材料，同时回收和回收废料。我们相信，在全球范围内构建并加速这一循环对于我们未来保持竞争力至关重要。

湘南工厂时代注意到员工的声音并设计了说话方式

───在您作为技术人员开始参与管理的过程中需要进行什么样的意识改革?

市石:我自己一直没有感到差距。这可能是因为我们始终意识到技术开发过程中的商业观点。我们与客户会面，与销售部门合作，直接了解客户需求，技术趋势和业务趋势，并将其反映在开发中。我认为这种经历对管理非常有用。

关于人员管理，有必要根据环境的变化调整我的方法。在Ichikawa工厂时代，这是第一个管理经验，每个人都认识，现在我认为没有太多的多样性。通过阿吽的呼吸互相沟通，即使使用稍微强硬的语言也能互相理解的感觉。

然而，当我搬到湘南工厂时，“Ichishi先生说话很紧张”。我注意到我不能像过去那样在高度同质性的环境中领导。随着位置的增加，强烈的表达直接传播，所以你必须从相当“甜蜜”开始。我了解到有必要了解对方如何看待自己，并采取一种让对方感到安全的方式。

具体来说，通过谈论目的，解释背景，然后遵循请求的顺序，我们努力避免误解并进行有效的沟通。失败仍然很常见。

即使是现在，当我回到家并反思一些评论时，我认为下次我会说出不同的说法。反复试错。

促进多元化、公平性和包容性以及改变组织文化的努力

摄影/高木亚丽

──我听说你作为Metallow的董事被派往瑞士两年，但组织文化是否存在差异?

市石:上任后让我吃惊的是工作生活平衡的想法和日本完全不同。我觉得白领的生产力是我们的两倍多。虽然非常珍惜私人生活，但我会在大约7个小时内坚定地完成工作。不那样做的话就会被解雇，是这样的环境。

​通过持续努力，利用IT系统，区分和标准化人们不必做的工作来提高效率。如何做出决定是合理和快速的。你认为即使多少有点错误，尽早决定在商务上也是有利的。

在日本，它往往会陷入过度的协议制和完美主义，试图将错误降至最低。例如，即使在资本投资决策中，也存在过度关注细节的倾向，并且该过程需要时间，这可能会错过商机。特别是对于总部功能，这种速度感非常重要。

另一方面，人们常说，由于引入民主和多样性，决策将被推迟。但是从瑞士的经验来看，我觉得不一定是那样。他们也经历了民主的过程，但是当最高层最终做出决定时，每个人都遵循它。美国公司也有类似的趋势。

在日本的情况下，个人意见可能会在决定后继续出现，因此事情往往会迟到。在某些情况下，日本的方法在个人优化方面可能更好，但总的来说，我觉得业务损失的可能性很高。

───您认为组织决策过程的未来方向是什么?

Ichijo:为了加强组织，我认为快速决策并培养一种快速遵循既定方向的文化。但是，作为前提，必须创造一个能够提出各种意见的环境。最高层负责维护这样的环境。

更重要的是，要确保此讨论的分集。目前，我们公司的管理委员会和集团管理委员会几乎由男性组成。董事会中有女性作为外部董事参加，基本上是以男性为中心的组织结构。这种情况很难在短期内发生巨大变化，但我们认识到需要逐步改革。

对话越多，你就越能看到“你还没有理解”

摄影/高木亚丽

───为组织变革做出了哪些具体努力?

市石:我认为特别重要的是增加年轻女性员工参加干部会的机会。目前，男性员工是中心，女性员工体验管理决策过程的机会有限。改善这种情况可能会促进女性长期成功。

此外，在育儿方面，我们正在加强促进男性参与育儿的努力。如果我被告知我将休一个月的育儿假，我会说“是不是有点短?”。只是，女性职员中也有抱有“我想重视以孩子为中心的家庭，所以希望丈夫专心工作。”这样想法的人，我觉得认真听取每个人对工作生活平衡的希望和想法是很重要的。

而且在公司制度方面也在推进改革。在过去，很难获得当天的带薪休假，并且对转移休假制度有限制，因此抚养孩子的员工很难突然休假。改进了这一点，更改系统，以便从2024年开始更灵活地获得带薪收入做了。

我们还加强了与员工的沟通，除了总统领导的市政厅会议外，自2020年以来，我还定期与我所掌握的工业业务经理和领导者进行1对1我去了。此外，在过去一年中，我们增加了与普通员工交谈的机会。

──你为什么考虑增加与普通员工的对话?

市石:具体的契机是2023年实施的员工问卷调查。我们没有认识到的各种意见，对管理层的严厉声音和问题凸显出来，整个管理层都感受到了“如果我们不了解现场的实际情况，我们就无法正确管理”的危机感。

关于调动工作的措施也是如此。到目前为止，我们公司的搬迁有“单程票”方面，有些情况下我们在一个海外基地停留了10多年而没有被告知之前的计划。这种长期不确定的工作调动，会使员工的人生设计变得困难。

在Metallow,有在调动工作或去海外赴任时，事先规定好期限签订合同的惯例。在日本也是三到五年的前景，我认为如果可以引入这样的系统。

我们的目标是创造一个环境，每个员工都可以作为自己职业生涯的所有者，独立设计自己的生活，不分性别。在未来，为了增加海外国家员工的任命，建立一个可以在全球范围内使用的机制至关重要。我相信加速这一运动将有助于保持全球公司的竞争力。

与员工对话的重要事项

摄影/高木亚丽

──Ichii先生正在接受MASHING UP提供的DEI教育应用程序“ MASHING UP LEARN”。

市石:这是一个全面了解多样性的好机会。作为个人，我想集中注意力，所以我一次做了一个小时，而不是推荐的“每天5分钟”风格。我认为像测验类型游戏这样的方法很有趣，内容很容易学习。另一方面，有些场景感到程序的答案与我的观点之间存在差距。这可能是处理多样性的计划独有的问题。

我觉得参加“MASHING UP LEARN”项目让我能够客观地反思公司目前在多元化、公平性和包容性（DE&I）方面的推广情况。例如，在与正在抚养孩子的女员工沟通时，我曾经问过一位申请出差的女士，她是否可以出行，当时我以为这是公司考虑周全的，但后来我意识到，实际上，在某些情况下，这种考虑本身并不重要。如果我们把所有人都归为“正在抚养孩子的女性”，就忽略了每个人平衡工作和育儿的方式各不相同。我们需要细致地了解每个人，而不是基于先入为主的观念去评判他们，并将这种个性化对待融入到公司文化中。

───最后，请告诉我们Ichii先生想要首先解决的问题以及我想要珍惜的事情。

市石:这仍然是与员工的对话。通过对话了解个体员工的思维方式和情况，并将其反映在公司的管理政策和措施中，将有助于未来的发展。

通过反复对话获得的最大意识是“我仍然无法理解员工的想法和公司的实际情况”。这是我自己的任务，但我认识到管理层应该解决的重点。

在对话中，不要插嘴，不要引导。我会记住不要谈论个人情况，这样说话的人就不会处于不利地位。到目前为止，有很多案例被称为“语言紧张”，但我认为我在创造员工可以轻松交谈的氛围方面逐渐有所改善。

作为2030年对话的里程碑，我们的目标是每个小组都有不同的领导者。

引自: MASHING UP