Vielfalt wird umso sichtbarer, je mehr Dialog wir führen. Tomofumi Iishi, Präsident, Vizepräsident und Geschäftsführer von TANAKA HOLDINGS.

Von Ingenieuren zu Management: Globalisierung ist eine dringende Herausforderung.

Satoshi Ichii, Präsident und Vertreter, Vizepräsident und Exekutivbeamter von TANAKA HOLDINGS. Trat 1985 in die TANAKA PRECIOUS METAL TECHNOLOGIES ein. Nach seiner Tätigkeit als Werkleiter in Ichikawa, Werkleiter in Shonan, General Manager der Chemie- und Rückgewinnungsabteilung und Direktor wurde er 2012 zum Geschäftsführer und 2014 zum Senior Managing Director ernannt. 2018 wurde er Direktor von Metalor Technologies International SA (mit Sitz in der Schweiz) (aktuelle Position). Im Juni 2020 wurde er Senior Managing Executive Officer, Direktor und Leiter der Abteilung für Unternehmensstrategie von TANAKA HOLDINGS. Im März 2022 wurde er Direktor von LT Metal Co., Ltd. (aktuelle Position). Im Januar 2024 wird er Vizepräsident und Exekutivbeamter von TANAKA HOLDINGS sowie Vizepräsident und Exekutivbeamter von TANAKA PRECIOUS METAL TECHNOLOGIES (aktuelle Positionen). Foto von: Are Takagi

───Bitte erzählen Sie uns von Ihrer Karriere bis zu diesem Punkt.

Herr Tomofumi Ishi (im Folgenden Ishi): Nach meinem Eintritt in das Unternehmen im Alter von 22 Jahren wurde ich der Abteilung für Fertigungstechnologie im Werk Ichikawa in der Präfektur Chiba zugewiesen, wo ich als Chemieingenieur an der Entwicklung von Rückgewinnungs- und Raffinierungsprozessen im Zusammenhang mit dem Recycling von Edelmetallen beteiligt war. Es war eine sehr wertvolle Erfahrung, da ich über einen Zeitraum von 10 Jahren konsequent alles von der Grundlagenforschung bis zur Industrialisierung bearbeiten konnte, währenddessen ich meine Fähigkeiten in diesem Bereich verfeinerte.

Nach dieser Zeit wechselte ich vom Management innerhalb der Fabrik zum Qualitäts- und Analyse-Management, wo ich als Leiter von Ichikawa, Shonan, und als Leiter der Abteilung Chemische Rückgewinnung tätig war. Im Jahr 2018 wurde ich zum Direktor von Metalor Technologies International SA (im Folgenden als Metalor bezeichnet), einem Unternehmen, das Edelmetalle raffiniert und Produkte aus Edelmetallen herstellt und verkauft, das 2016 eine hundertprozentige Tochtergesellschaft wurde, und war zwei Jahre in der Schweiz stationiert. Die Erfahrungen, die ich in dieser Zeit gesammelt habe, haben erheblich zu meinen aktuellen Bemühungen beigetragen, das globale Management zu fördern.

───Sie wurden im Januar 2024 zum Vizepräsidenten, Exekutivbeamten und vertretenden Direktor ernannt und sind außerdem Leiter der Abteilung für Geschäftsstrategie und der Abteilung für Industriegeschäft.

City Stone: Derzeit hat es drei Hauptrollen. Die erste besteht darin, Richtlinien und Vorgaben für die Produktentwicklung festzulegen, die die Zukunft des Unternehmens gestalten werden. Die zweite besteht darin, das globale Management zu fördern und die Integration von METALOR und der TANAKA PRECIOUS METAL GROUP voranzutreiben. Die dritte besteht darin, die Aktivitäten der Abteilungen zu koordinieren, die mit dem aktuellen industriellen Geschäft verbunden sind.

TANAKA PRECIOUS METAL GROUP wird zurückgehen, wenn wir die Globalisierung nicht fördern, und wir haben dieses Krisenbewusstsein. Der Grund ist unsere Geschäftsstruktur, die ursprünglich Fabriken in Japan hatte und nach Asien exportierte. Von nun an müssen wir ein Produktionssystem näher am Markt etablieren, oder wir werden im globalen Wettbewerb nicht überleben können.

​Besonders für Unternehmen wie unseres, die mit Produkten auf der Basis von Edelmetallen handeln, hat das Recycling eine extrem wichtige Position in der Geschäftsstrategie. Die aktuelle Herausforderung besteht darin, die Vorlaufzeit, also die Zeit, in der Edelmetalle gehalten werden, von der Produktfertigung bis zum Recycling zu minimieren. Dies erfordert die Integration von Produktionsstandorten und Recyclinganlagen. Wir glauben, dass es entscheidend ist, um die Wettbewerbsfähigkeit in Zukunft aufrechtzuerhalten, diesen Zyklus global zu etablieren und zu beschleunigen.​

Im Shonan-Werk wurde ich mir der Stimmen der Mitarbeiter bewusst und änderte daraufhin meine Sprechweise.

──Als Sie von einem Techniker zu einer Managementposition übergegangen sind, welche Art von Veränderung in der Denkweise war notwendig?

市石：Ich habe selbst nicht viel von einer Lücke gespürt. Das könnte daran liegen, dass ich während des Prozesses der Entwicklung von Technologien immer eine geschäftliche Perspektive im Hinterkopf hatte. Ich habe mich mit Kunden getroffen und durch die Zusammenarbeit mit der Verkaufsabteilung die Kundenbedürfnisse, technologische Trends und Geschäftstrends direkt verstanden und diesen Prozess in die Entwicklung einfließen lassen. Ich glaube, dass diese Erfahrung auch im Management sehr vorteilhaft war.

Wenn es um das Management von Menschen geht, musste ich meinen Ansatz an die Veränderungen in der Umgebung anpassen. Während meiner Zeit im Ichikawa-Werk, das meine erste Erfahrung in einer Führungsposition war, kannten sich alle untereinander, und rückblickend gab es nicht viel Vielfalt. Ich hatte das Gefühl, dass wir uns durch stillschweigendes Verständnis verstehen konnten und dass wir uns auch dann verstehen konnten, wenn ich etwas starke Worte verwendete.

Als ich jedoch zum Shonan-Werk wechselte, wurde mir gesagt, dass "Herr Ishis Worte hart sind." Ich erkannte, dass Führung unter Bedingungen hoher Homogenität, wie es bis dahin der Fall gewesen war, überhaupt nicht möglich sein würde. Je höher die Position, desto stärker werden die Ausdrücke direkt vermittelt, also muss ich von einem eher "milden" Niveau ausgehen. Ich habe gelernt, dass es notwendig ist, zu verstehen, wie andere mich wahrnehmen, und auf eine Weise zu interagieren, die beiden Parteien ein Gefühl von Sicherheit vermittelt.

Konkret versuche ich, Missverständnisse zu vermeiden und eine effektive Kommunikation sicherzustellen, indem ich die Reihenfolge einhalte, den Zweck anzugeben, den Hintergrund zu erklären und dann die Bitte zu äußern. Ich mache jedoch immer noch oft Fehler.

Selbst jetzt denke ich manchmal über meine Bemerkungen nach, wenn ich nach Hause komme, und denke, dass ich mich das nächste Mal anders ausdrücken werde. Es ist ein wiederholter Prozess von Versuch und Irrtum.

Initiativen zur Förderung von Diversität, Gleichheit und Inklusion (DE&I), um die Unternehmenskultur zu verändern.

Fotografie von: Are Takagi

──Ich verstehe, dass Sie für zwei Jahre als Direktor von METALOR in der Schweiz tätig waren. Haben Sie Unterschiede in der Organisationskultur erlebt?

Ichishi: Ich war überrascht, als ich meinem Posten zugewiesen wurde, dass das Konzept der Work-Life-Balance völlig anders ist als in Japan. Ich hatte das Gefühl, dass die Produktivität der Angestellten mehr als doppelt so hoch ist wie unsere. Während sie großen Wert auf das Privatleben legen, erledigen sie ihre Arbeit auch in etwa sieben Stunden. Wenn sie das nicht tun, riskieren sie, gefeuert zu werden.

Durch seine fortlaufenden Bemühungen, den Einsatz von IT-Systemen und die sorgfältige Auswahl und Standardisierung von Aufgaben, die nicht von Menschen ausgeführt werden müssen, hat es die Effizienz gesteigert. Seine Entscheidungsfindung ist auch rational und schnell. Es glaubt, dass es im Geschäft besser ist, Entscheidungen schnell zu treffen, auch wenn es einige Fehler gibt.

In Japan gibt es eine Tendenz, in übermäßigen Konsens und Perfektionismus zu verfallen, um Fehler zu minimieren. Zum Beispiel gibt es selbst bei der Entscheidung über Kapitalinvestitionen eine Tendenz, übermäßig auf Details zu achten, und dies kann zu zeitaufwendigen Prozessen führen, die möglicherweise zu verpassten Geschäftsmöglichkeiten führen. Dieses Gefühl von Schnelligkeit ist besonders wichtig in Hauptfunktionen.

Andererseits wird oft gesagt, dass die Einführung von Demokratie und Vielfalt die Entscheidungsfindung verlangsamt. Aus meiner Erfahrung in der Schweiz ist dies jedoch nicht unbedingt der Fall. Sie durchlaufen auch demokratische Prozesse, aber letztendlich trifft die Spitze die Entscheidung, und jeder folgt ihr. Ein ähnlicher Trend ist in amerikanischen Unternehmen zu beobachten.

In Japan können individuelle Meinungen auch nach einer getroffenen Entscheidung weiterhin geäußert werden, was zu Verzögerungen im Entscheidungsprozess führen kann. Während Japans Ansatz in einigen Fällen der individuellen Optimierung besser sein mag, habe ich das Gefühl, dass insgesamt die Wahrscheinlichkeit von Geschäftseinbußen höher ist.

Welche Richtung halten Sie für den zukünftigen Entscheidungsprozess der Organisation für wünschenswert?

MISEKI: Ich glaube, dass es wünschenswert ist, um eine Organisation zu stärken, schnelle Entscheidungsfindung und eine Kultur zu haben, die die beschlossene Richtung schnell verfolgt. Es ist jedoch eine Voraussetzung, eine Umgebung zu schaffen, in der vielfältige Meinungen geteilt werden können. Es ist die Verantwortung des oberen Managements, eine solche Umgebung zu schaffen.

Es ist auch wichtig, Diversität in diesen Foren zum Austausch von Meinungen sicherzustellen. Derzeit sind unsere Management-Meetings und Gruppenmanagement-Ausschüsse fast ausschließlich männlich. Während Frauen als externe Direktoren im Vorstand teilnehmen, ist die organisatorische Struktur grundsätzlich männlich zentriert. Obwohl es schwierig ist, diese Situation in kurzer Zeit dramatisch zu ändern, erkennen wir an, dass schrittweise Reformen notwendig sind.​

Je mehr wir uns im Dialog engagieren, desto mehr erkennen wir, dass es noch Dinge gibt, die wir nicht verstehen.

Fotografie von: Are Takagi

──Welche spezifischen Initiativen ergreifen Sie zur organisatorischen Transformation?

MISEKI: Ich glaube, es ist besonders wichtig, die Möglichkeiten für junge weibliche Angestellte zu erhöhen, an Führungssitzungen teilzunehmen. Derzeit werden diese Sitzungen hauptsächlich von männlichen Angestellten besucht, und weibliche Angestellte haben nur begrenzte Möglichkeiten, den Entscheidungsprozess des Managements zu erleben. Ich glaube, dass eine Verbesserung dieser Situation langfristig zur Förderung der Teilnahme von Frauen führen wird.

Wir stärken auch Initiativen, um die Beteiligung von Männern an der Kinderbetreuung zu fördern. Zum Beispiel, wenn ein männlicher Mitarbeiter sagt, "Ich werde einen Monat Elternzeit nehmen," könnte ich antworten, "Ist das nicht ein bisschen kurz?" Einige weibliche Mitarbeiter haben jedoch die Ansicht, dass, "Ich möchte eine Familie priorisieren, die sich um meine Kinder dreht, also möchte ich, dass mein Mann sich auf seine Arbeit konzentriert." Daher glaube ich, dass es wichtig ist, sorgfältig auf die Hoffnungen und Gefühle jedes Einzelnen in Bezug auf ihre Work-Life-Balance zu hören.

Wir reformieren auch unsere Systeme. In der Vergangenheit war es schwierig, am Tag des Urlaubs bezahlten Urlaub zu nehmen, und es gab Einschränkungen im System für die Vertretung von Feiertagen, was es Mitarbeitern mit Kinderbetreuungsverantwortung erschwerte, kurzfristig Urlaub zu nehmen. Um dieses Problem anzugehen, werden wir unser System ab 2024 ändern, um eine flexiblere Nutzung von bezahltem Urlaub zu ermöglichen.

Wir stärken auch die Kommunikation mit den Mitarbeitern. Neben den von dem Präsidenten geleiteten Versammlungen halte ich seit 2020 regelmäßige Einzelgespräche mit Managern und Führungskräften im industriellen Geschäft, das ich überwache. Darüber hinaus habe ich im vergangenen Jahr die Möglichkeiten für den Dialog mit den allgemeinen Mitarbeitern erhöht.

──Warum halten Sie es für wichtig, den Dialog mit regulären Mitarbeitern zu erhöhen?

市石：Der spezifische Auslöser war eine Mitarbeiterumfrage, die 2023 durchgeführt wurde. Verschiedene Meinungen, die wir nicht erkannt hatten, sowie harte Stimmen und Herausforderungen, die sich an das Management richteten, kamen ans Licht, und das Gefühl der Krise, dass „ohne ein besseres Verständnis der tatsächlichen Situation am Arbeitsplatz kein angemessenes Management durchgeführt werden kann“, wurde unter dem gesamten Management geteilt.

Dies gilt auch für unsere Versetzungsinitiativen. Bislang waren unsere Versetzungen eher wie eine Einbahnstraße, und es gab Fälle, in denen Mitarbeiter über zehn Jahre lang an einem einzigen ausländischen Standort stationiert waren, ohne über ihre Zukunftspläne informiert zu werden. Solche langfristigen und ungewissen Versetzungen erschweren es den Mitarbeitern, ihre Zukunft zu planen.

Bei METALOR ist es üblich, Verträge mit einer festgelegten Dauer abzuschließen, wenn Mitarbeiter ins Ausland versetzt oder zugewiesen werden. In Japan ziehen wir in Betracht, dieses System mit einer Dauer von etwa 3 bis 5 Jahren einzuführen.

Unser Ziel ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem jeder Mitarbeiter die Verantwortung für seine eigene Karriere übernehmen und sein eigenes Leben aktiv gestalten kann, unabhängig vom Geschlecht. Da wir die Einstellung von nationalem Personal im Ausland erhöhen, ist es wichtig, Systeme zu entwickeln, die global anwendbar sind. Wir glauben, dass die Beschleunigung dieser Initiativen uns auch helfen wird, unsere Wettbewerbsfähigkeit als globales Unternehmen aufrechtzuerhalten.

Wichtige Punkte im Dialog mit Mitarbeitern

Fotografie von: Are Takagi

──Frau Ishi hat die DEI-Bildungs-App "MASHING UP LEARN" genutzt, die von MASHING UP bereitgestellt wird.

Es war eine gute Gelegenheit, auf umfassende Weise über Vielfalt zu lernen. Persönlich neige ich dazu, mich zu konzentrieren, also habe ich anstelle des empfohlenen Stils von „5 Minuten am Tag“ jeweils eine Stunde dafür aufgewendet. Ich fand den Quiz-Stil interessant und dass er den Inhalt leichter verständlich machte. Andererseits gab es Momente, in denen ich eine Kluft zwischen den Antworten des Programms und meinen eigenen Ansichten fühlte. Dies könnte eine Herausforderung sein, die einzigartig für Programme ist, die sich mit Vielfalt befassen.

Ich habe das Gefühl, dass mir die Teilnahme an "MASHING UP LEARN" ermöglicht hat, objektiv über den aktuellen Stand der DE&I-Initiativen meines Unternehmens nachzudenken. Zum Beispiel habe ich, wenn ich mit weiblichen Mitarbeitern, die Kinder erziehen, zu tun hatte, manchmal Frauen, die sich für Geschäftsreisen beworben haben, gefragt, ob sie mit Geschäftsreisen einverstanden sind, in der Annahme, dass ich rücksichtsvoll bin. Ich habe jedoch erkannt, dass diese Rücksichtnahme selbst nicht immer willkommen ist. Wenn wir Menschen als "Frauen, die Kinder erziehen" kategorisieren, könnten wir übersehen, dass jede Person ein unterschiedliches Gleichgewicht zwischen Arbeit und Kindererziehung hat. Es ist notwendig, dass das Unternehmen eine Kultur entwickelt, die keine Entscheidungen auf der Grundlage vorgefasster Meinungen trifft, sondern stattdessen jeden Einzelnen sorgfältig betrachtet und entsprechend reagiert.​

──Bitte teilen Sie uns schließlich mit, was Sie in Zukunft priorisieren und worauf Sie sich konzentrieren möchten.

Stadtstein: Das wäre der Dialog mit den Mitarbeitern. Durch den Dialog können wir die Gedanken und Umstände einzelner Mitarbeiter verstehen und in die Managementrichtlinien und -maßnahmen des Unternehmens einfließen lassen, was zum zukünftigen Wachstum beitragen sollte.

Die bedeutendste Erkenntnis aus unserem fortlaufenden Dialog ist, dass wir die Gedanken unserer Mitarbeiter und die Realitäten des Unternehmens immer noch nicht vollständig verstehen. Das ist eine Herausforderung für mich persönlich, aber ich erkenne es auch als ein wichtiges Thema, das das Management ansprechen sollte.​

In Gesprächen unterbrechen oder leiten wir die andere Partei nicht. Wir achten auch darauf, keine individuellen Umstände offenzulegen, um sicherzustellen, dass die sprechende Person keine Nachteile erleidet. In der Vergangenheit wurde uns oft gesagt, dass unsere "Worte hart" seien, aber ich denke, wir haben uns allmählich verbessert, eine Atmosphäre zu schaffen, die es den Mitarbeitern erleichtert, zu sprechen.

Wir streben an, in jeder Gruppe vielfältige Führungspersönlichkeiten zu haben, mit Meilensteinen bis 2030, die über den Dialog hinausgehen.

Quelle: MASHING UP